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淺析:阿里零售通的“四賠”能解決那些問題?
發布時間:2019年09月12日 09:33:46

(網經社訊)最近,零售通高調推出了“四賠方案”,核心內容是:

第一貴就賠。對于核心類目的精選商品,如果小店發現其他B2B平臺,同款商品價格低于零售通進貨價,可以與拍檔聯系,拍檔核實后,即可發放價差補貼給小店。

第二遲就賠。正式推出“遲就賠”服務,讓小店進貨時可以清楚的了解到每個商品預計到貨日期,并且保證準時送達,晚到就賠。據了解,在配送時間上,零售通目前提供的是T+2履約服務。

第三過期賠。小店進貨后,一旦商品過期就可以發起“過期賠”。最高可申請訂單金額的100%,還無需退還貨品。

第四滯銷賠。對于簽收后60天到180天內,還未售出的商品,小店可以發起“滯銷賠”,最高可申請訂單金額的100%。

值得注意的是,并不是所有零售通商品都適用于以上服務,據了解,只有商品明確標注了“貴就賠”、“遲就賠”等標簽,才能夠享受以上服務。

筆者近日登錄零售通APP粗略瀏覽一下,大多商品都有所標注,或者是一賠、或者是兩賠、或者是三賠。

(一)

在快消品B2B的發展過程中,零售通、新通路確實是兩支非常重要的力量。

目前看,在快消品分銷環節的B2B領域主要有兩大群體:一是做平臺的群體,二是+工具的群體。

做平臺的群體主要代表就是零售通、新通路、易酒批等。+工具的群體主要是一些經銷商把這種數字化分銷手段作為一種新的分銷工具,從改變業務效率的角度去做了這樣的變革。當然,一些經銷商在做了這樣的分銷工具后,也在從把企業快速做大的角度出發,在逐步轉型做平臺模式。

從這次零售通推出的四賠看,一方面看出零售通在積極滿足小店的關切,一方面也反映了零售通目前運行中存在的問題。

從這四賠內容看,基本都是定義為業務層面的具體細節問題。也就是供貨價格、送貨時間、過期商品、庫存問題。這幾個問題確實是小店的主要關切點。

但是從零售通高調推出以上四賠方案,也反映了目前B2B、零售通在實際運營當中存在的問題。當然,零售通推出了四賠方案,顯示了零售通解決這四大問題的決心和信心。能解決好這四個問題,對推進小店與零售通搭建更好的信任關系,逐步產生更好的依賴,特別是幫助拍檔團隊更好的推進與小店的合作一定會產生積極的作用。

但是總的感覺,四賠方案的推進可能會遇到一些問題。譬如價格問題,一是據我了解有的B2B平臺目前繼續串貨、補貼亂價的操作模式。所以在價格體系方面平臺之間存在很多不確定因素;二是在B端市場,有些商品基本不全是裸價的模式。有些商品、有些供貨商價格包含很多內容。所以單從價格一端很難簡單準確的對比。

其實,看到零售通推出這個四賠方案,也反映了目前零售通面臨的一些問題,主要就是價格問題、送貨時間問題、以及小店進貨后的服務問題。這可能是目前大多B2B平臺,特別是做平臺模式的B2B平臺所面臨的比較突出的問題。總的看,解決這些問題,單靠B2B平臺很難有效解決。

中國的快消品市場是一個十分復雜的市場領域。包含不同規模的廠家、包含不同品類的廠家。即便是相同品類、相同規模廠家,其市場操作模式也存在較大差異。譬如統一、康師傅兩家企業,雖然產品體系差不多,都屬于規模化企業,但是市場操作模式差異很大。有些企業有一套相對比較完整的終端市場策略,有的企業、即便是規模達到百億,但是基本沒有終端操作模式,就是交給中間商操作。所以這就決定了各個品牌之間在價格、終端市場運作方面的多樣性。

從B2B在快消品領域的市場地位方面來講,就是一個中間環節。并且這個中間環節是受上下游兩大環節制約比較大的中間環節。對下游要服務好,對上游更要服務好。

從我的觀點看,B2B服務好小店很重要,但是如何更好的服務好上游品牌商更重要。因為上游的品牌商掌握著市場資源,包括價格資源、促銷資源。作為中間環節,如果沒有上游的資源支持,生意很難做。

在2B平臺與2C平臺的發展過程中可能會存在差異:2C平臺可以先從三四線品牌切入、形成市場規模,但是2B市場真正在市場形成影響力的目前還主要是一二線品牌。

目前的現狀是一二線品牌基本都已經形成比較完整的市場分銷體系,渠道網絡是健全的。雖然,數字化分銷體系對比傳統分銷模式會帶來效率方面的重大改變,但是傳統分銷體系轉換新分銷體系,這可能需要一個非常復雜的摸索過程。這里面牽扯到很多的轉型風險與利益關系。

(二)

從總的發展趨勢看,未來的分銷體系是多元化的發展趨勢,也就是要打破原來單一經銷商做市場的模式。但是,這個轉型,首先需要品牌商要建立與適應多元化渠道體系的一套新營銷模式。如果品牌商沒有建立這樣的適應多元化的分銷體系,這個轉型的過程會非常艱難。

目前看到一些先知先覺的品牌商開始摸索數字化分銷體系,也開始適應多元化分銷體系的轉型。但是基本大都是剛剛開始。

我一直堅信的觀點是:數字化分銷體系的構建是一個全鏈路的分銷體系轉型。必須要從上游品牌商開始,也就是要以品牌商的數字化、對接中間分銷環節的數字化、到最終對接下游小店的數字化。沒有全鏈路的數字化體系,中間環節的數字化,會有效率的改變,但是會打折扣。

這就牽扯到了B2B到底要從那一端切入的關鍵問題。

從前期看,B2B抓住的切入方向是小店,也就是控店模式。翻牌也好,下載APP也好,但是總體看這條路走得并不太順利。

包括零售通、新通路也基本是采取的控店模式。前兩年,都喊出了100萬家店的目標,但是最終的結果很不理想。

目前的市場現狀是:

小店手機訂貨基本可以成為一種訂貨方式,甚至是可以成為一種主要的訂貨方式。但是,大多小店并沒有把這種方式作為主要的訂貨方式。據有關第三方的調研,目前的小店通過B2B平臺借助手機的訂貨,好的市場區域占比平均也就在20%左右。7月份,筆者也在河南走了七個地市,也了解了一些地市小店B2B的訂貨情況,目前小店對手機訂貨是一種很接受的方式了,但是大多小店B2B平臺訂貨的比率都比較低,也就是在20%以下的占比。

我的分析:目前不再是小店對手機訂貨接受不接受的問題,需要從經營邏輯一端做出更深入的思考。

總的講,目前小店沒有轉換到B2B平臺訂貨,最主要的原因是平臺的商品組織與供應能力存在問題。最直接的原因,是品牌商沒有把渠道體系的重點切換到B2B分銷體系一端,而是繼續維持原有經銷商體系,這樣從根本上講,B2B平臺沒法拿到更好的商品與政策,整個的生意難以發展。

當然這幾年零售通、新通路也推出了推進經銷商入住的相關政策,像新通路推出了聯合倉配,但是基于經銷商的低成本運作、與靈活的企業運營,可能這樣的聯合優勢很難發揮出來。

從現在來分析,B2B真正想走出來,必須要轉換新的模式。

控店路子很難走通:對小店來講,控店的最有效手段就是商品條件。目前來講其他的都不是影響小店選擇的主要因素。沒有商品力影響的控店,基本是不可能實現的一個想法。

與經銷商的聯合也會存在一些問題。因為目前的B2B平臺還沒有足夠的優勢替代原來經銷商的倉配能力和市場服務能力。

這幾年一些B2B平臺也在積極推進與品牌商的合作。但據我了解,一些合作只是形式上的合作,并沒有實質性的深度合作。也就是品牌商的渠道并沒有轉換到B2B平臺一端,即便是目前開始給B2B供貨了,也只是一種嘗試性的合作。這樣就必然會帶來價格、促銷、服務等一些列的問題。

所以從目前B2B平臺存在這些問題看,直接看到的是價格、送貨時間、供貨服務等問題,其實更主要的是在整個分銷體系轉型的過程中一個痛苦的轉型過程。

我認為要想解決這些問題,根本的是要把業務體量做起來,也就是品牌商要把他的分銷渠道重點切換到B2B一端,小店能形成主要依靠B2B平臺的訂貨方式。體量做起來了這一切的問題都會迎刃而解。如果體量做不起來,解決這些問題會很痛苦,難度很大,并且成本會很高。

我的建議:當前的B2B平臺需要轉換業務方向,也就是由控店,轉向控貨;由重點服務好小店,轉型重點服務好上游的品牌商。有了商品優勢,小店就是你的,沒有商品優勢小店不會是你的,翻牌也不行。

服務好上游品牌商,就是要抓住上游品牌商的重點關切:

一是市場覆蓋密度:品牌商關注的市場覆蓋能力,重點是有質量的市場覆蓋能力,也就是在區域市場的覆蓋密度。如果B2B平臺在區域市場的覆蓋密度達不到品牌商的要求,這樣就很難實現品牌商的渠道轉換。

二是業務效率:特別是訂單效率、交付效率、促銷效率等,這一方面平臺模式有優勢。

三是市場服務能力:市場服務能力非常重要。光靠賠肯定不行,關鍵還是能有較強的市場服務能力,能夠有效解決小店的動銷,把商品有效推出去。

在市場服務能力方面,平臺企業可以創新一些在線化的手段、模式,特別是幫助小店有效營銷C端的新營銷手段,實現更好的業務循環。

這幾年走了很多經銷商轉型的B2B平臺。感覺這些經銷商轉型的平臺它的優勢是有貨、有品牌商的政策支持;他們是工具思維,確實借助數字化分銷手段實現了較好的效率改變;更主要的是他們的市場服務能力特別強。 

總結:由傳統分銷模式轉型數字化分銷模式是行業轉型的必然方向;在這個轉型過程中B2B平臺發揮了非常重要的推動作用。

但是B2B平臺要想走出目前的困境,需要轉換新的業務方向,由控店轉向控貨,把重點轉向服務好品牌商一端。

數字化分銷體系的轉型,是全鏈路的轉型。只有從品牌商、分銷環節、小店的全鏈路數字化才能實現真正的數字化轉型效率。(來源:鮑躍忠新零售論壇 編選:網經社)

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